De los 30 a los 60 puntos de NPS: la experiencia de cliente como palanca de transformación en Legálitas
18 Septiembre 2026
En el marco del XVI Foro de Experiencia de Cliente organizado por Lukkap, uno de los testimonios más destacados fue el de Luis del Pozo, CEO de Legálitas, quien compartió cómo la compañía ha convertido la satisfacción del cliente en una prioridad estratégica capaz de transformar resultados, cultura y modelo de gestión.
La intervención comenzó con una breve contextualización de la compañía. Fundada en 1999 como una empresa familiar, Legálitas ha construido su propuesta de valor alrededor de un modelo de suscripción de servicios jurídicos para particulares y pymes. Actualmente supera los 300.000 suscriptores y presta además servicios a numerosos colectivos y organizaciones.
La compañía ha vivido una profunda transformación en los últimos años, impulsada tanto por una fuerte apuesta tecnológica como por un enfoque obsesivo hacia el servicio al cliente. Crecimiento, inversión tecnológica e innovación han sido pilares esenciales de esta etapa, pero el directivo quiso centrar su intervención en otro factor menos visible y, quizás por ello, más determinante: la experiencia de cliente.
Cuando un NPS de 30 no es suficiente
El punto de partida no parecía especialmente preocupante. En 2023 Legálitas contaba con un NPS ligeramente superior a 30 puntos, una cifra razonable para alguien que, como Del Pozo, provenía del sector de las telecomunicaciones, donde los niveles de satisfacción suelen ser considerablemente más bajos.
Sin embargo, al analizar la naturaleza del negocio, el equipo llegó a una conclusión importante: no todas las experiencias de cliente tienen el mismo impacto.
A diferencia de otros sectores en los que la relación con el cliente es frecuente y los errores pueden diluirse con el tiempo, en Legálitas cada interacción tiene un peso extraordinario. Cada contacto suele producirse en momentos especialmente delicados: un despido, un conflicto con un inquilino, una separación, una reclamación o un procedimiento judicial.
Son situaciones cargadas de tensión emocional en las que las expectativas son muy elevadas. Y cuando la respuesta no está a la altura, las consecuencias suelen ser inmediatas y aparece el riesgo de baja.
Con esta reflexión, la compañía decidió fijarse un objetivo ambicioso: convertir la mejora del NPS en una prioridad estratégica.
Cultura y gestión: las dos caras del cambio
Durante su intervención, Del Pozo insistió en que cualquier transformación de este tipo exige combinar una dimensión "soft" con una dimensión "hard".
La primera tenía como objetivo generar conciencia y movilizar a toda la organización. Así nació el denominado Plan Zero-Zero, una iniciativa cuyo propósito era reducir progresivamente los clientes totalmente insatisfechos. Para mantener vivo el foco, las reseñas negativas recibidas en redes sociales comenzaron a compartirse semanalmente con el comité de dirección. Al mismo tiempo, en las pantallas corporativas se mostraban tanto opiniones negativas como positivas, buscando equilibrar la visión y recordar constantemente el impacto real de cada experiencia.
La transparencia también se convirtió en una herramienta fundamental. Los equipos podían consultar en tiempo real no solo la evolución del NPS, sino también el detalle por áreas jurídicas y atributos concretos como los tiempos de respuesta, la implicación del abogado o la calidad percibida del servicio.
Pero la sensibilización por sí sola no era suficiente. La segunda palanca fue incorporar la experiencia de cliente a los mecanismos formales de gestión. El NPS pasó a formar parte de los objetivos corporativos que determinan la retribución variable. Además, se rediseñó completamente el modelo de incentivos de los abogados. Si anteriormente predominaba la productividad, el nuevo sistema situó el NPS como principal criterio de evaluación. Y, para que los profesionales pudieran actuar sobre los resultados, se les proporcionaron herramientas que les permitían monitorizar en tiempo real su desempeño y evolución.
La compañía también amplió el foco más allá del equipo jurídico. Del Pozo recordó que la experiencia del cliente comienza mucho antes de la prestación del servicio legal, desde el propio proceso comercial donde se generan las expectativas. Asimismo, se creó un comité específico de experiencia de cliente para identificar y eliminar los principales puntos de fricción a lo largo de todo el recorrido del usuario.
Un resultado que parecía imposible
Los resultados no tardaron en llegar. Según explicó el CEO de Legálitas, cuando se puso en marcha el proyecto algunos dudaron incluso de que fuera posible superar los 40 puntos de NPS. Sin embargo, dos años después, la compañía había conseguido romper esa barrera y situarse por encima de los 60 puntos.
Más allá de la cifra, el dato refleja una transformación cultural profunda: la experiencia de cliente dejó de ser una responsabilidad exclusiva de determinados departamentos para convertirse en una prioridad compartida por toda la organización.
El siguiente reto: eliminar a los detractores
Pero si algo dejó claro Luis del Pozo durante su intervención fue que el conformismo no tiene cabida en Legálitas.
Fieles al lema de la compañía, "No te conformes", el nuevo objetivo consiste en reducir al mínimo posible el porcentaje de detractores. La pregunta que planteó al auditorio fue tan sencilla como provocadora: ¿por qué aceptar como normal que un 10% de los clientes estén descontentos?
La siguiente fase del proyecto, reconoce, es mucho más compleja porque ya no depende de grandes cambios organizativos, sino de una suma constante de pequeñas mejoras.
Tres lecciones para cualquier organización
Como cierre de su intervención, Del Pozo compartió varios aprendizajes extrapolables a cualquier sector.
En primer lugar, defendió que transformaciones de este calibre deben estar impulsadas desde la alta dirección. En organizaciones saturadas de proyectos y prioridades, aquello que no recibe atención continuada desde arriba acaba perdiendo relevancia.
En segundo lugar, advirtió de que el cambio no puede imponerse. Los equipos necesitan comprender por qué es importante, creer en el proyecto y sentirse parte de él. Sin esa fase de alineamiento cultural, siempre aparecen excusas para justificar los resultados.
La tercera lección fue igual de contundente: si algo es verdaderamente importante, debe reflejarse en los objetivos y en los incentivos de la organización.
Y, por último, lanzó un mensaje de optimismo. Muchas veces los mayores límites no están en la capacidad real de las empresas, sino en las barreras mentales que ellas mismas se imponen. La evolución de Legálitas, pasando de poco más de 30 puntos de NPS a superar los 60 en apenas dos años, es una demostración de que incluso los objetivos que parecen inalcanzables pueden convertirse en realidad cuando toda la organización avanza en la misma dirección.
